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第225章还是底层逻辑在起作用（第3页）

比如管理工作中，员工觉得公司耍赖，但是又不能说。

作为员工方，他会怎么做呢？大多数会选择报复。

比如加班，你不是其他方面抠搜搜的嘛，没有加班我也要加班，我就是为了找补回来自己失去的利益。

再比如出差，原本大家是可以选择非上班时间出发，正好上班时间拜访客户，但是公司平时都抠搜搜，都和员工算账算的很细，这时候员工指定不会牺牲个人休息时间，一般选择就会选择上班日出差了，这样下去，日常工作效率自然就会低了很多，毕竟有效的工作时间是有限的，把工作时间都用在路上了，真正工作的时间指定就少了。

如果一个团队，人与人之间充满生气和活力，人与人之间充满着真挚和平等，这样的团队凝聚力怎么可能不强！

相反，如果一个团队，处处是甩锅的，处处是尔虞我诈，处处是自己的小心思，这样的团队怎么可能保持持久的竞争力。

这里，企业文化一定是实践中的文化。

因为从实践中总结的认识，又能回到实践指导实践的认识，才是值得全员实践的认识。

比如“政治工作是革命军队的生命线”

这一论断，就是在抗日战争期间的1944年明确提出来的。

但是这一条在三湾改编的时候，就已经开始实践了。

我们很多人就把认识和实践的顺序搞反了，以为听到、见到，自己能说出来就可以做到，岂不知这样是错的，应该是实践了觉得有效果，总结为经验再回到实践，并且随着实践的变化，这个认识经过升华，依然还可以解决实践中的新问题，这样的认识才是真正理论，才有真正的价值。

比如初建团队，都有一个毛病，大家不知道什么是对的。

平时开会，大家七嘴八舌，看似说的都挺有道理，到底怎么判断、取舍，这就特别考验团队领导，或者说特别考验团队的管理者。

因为一般员工提了意见就提了，但是他们不用为结果负责，管理者和老板就需要为结果负责。

如果我们达成上面这个认识，作为任何提意见的，一定要搞清楚，自己这个建议，是经过实践验证了的吗？如果不是，那就最好别轻易提出来，要么想提，就先去实践，实践证明了是对的，再提，这就是标准，这就是红线，长此以往在团队执行下去，不管是开会，还是提意见，或者沟通，或者面试，效率都会高很多。

第二，企业最主要的目的就是为了盈利，一个团队如果不能在市场上站住脚，就说明这个团队没有活下来的支撑要素，不管是哪里出了问题，一定是不正常的。

如果企业文化是一家企业在市场上活下去的，软的底层逻辑，那么盈利就是它活下去的，硬的底层逻辑。

软和硬，就像人对思想和物质需求一样，哪一样都不可少。

他们俩是什么关系呢？没有企业文化这个软的做支撑，硬的盈利就不可能持续；如果只有企业文化，没有硬的盈利做为排头兵，企业文化就不可能落地，就是光说不练假把式，就只是嘴摸石灰白讲。

就像枪杆子里出政权那样，就像炒股一样，如果你不盈利，说再多的技巧和理论，都是空的。

企业怎么盈利？生意的本质就是需和求的满足，找到对方的需求，并且高效的满足对方的需求，一定要比他们自己做的成本还要低。

市场上，大多数业务做的都是80的无用功，为什么？就是因为不知道那20的有用的部分怎么做。

实际的市场开拓中，拿单子不是靠求爷爷告奶奶，也不是靠单纯的请客吃饭，上赶着不是买卖。

作为对方，一定是他有具体的需求，而且能满足他的需求的，综合的服务商很有限，首先我们得能进这个大名单。

当然如果他需求的，市场上只有我们可以做到，独此一家，那是最好的，对自己的要求就更高了。

退而求其次，得进这个名单，那么基础一定是做好产品；如果你的产品在行业内，不能做到头部，那么就没有市场竞争力，谈的底气少了，自然就会觉得成单难。

如果没有稳定的利润源，员工都养不起，还讲什么理想。

毕竟市场经济下，员工也要养家糊口，针对大部分上班族来说，上班就是养家糊口的主要途径。

这就要求，大家必须要讲效率，因为只有每个人的效率、每个团队的效率在同行业内是头部的，企业才有机会是头部的，企业才有机会稳定的盈利，才能保证大家的利益所得。

作为老板，这是除了企业文化之外，最最重要的事情。

第三，利益分配的问题，到了实际工作中，就是为谁工作？为谁拼命？等员工信仰的问题。

一个企业是空的，只有人才是最实在的，员工为什么会拼命？特别是在企业艰难的时候，员工为什么会坚守在企业。

很多公司为什么做不好，很多团队为什么不成功，就是因为从根子上解决这些问题。

我们常说企业文化体现在细节中，价值观是第一位的，没有实践是不会领悟到的。

但是怎么落地呢？利益分配就是最好的例证，到底我们的老板、高层代表谁的利益，不用听说的，看利益分配就知道了。

比如在招人选人的时候，一定是要重视人才的价值观、人生态度等因素。

当员工的价值观与公司的价值观一致时，企业团队才能展现出强大的战斗力。